2. November 2026

Es gibt nicht die eine B2B Customer Journey

Es gibt nicht die eine B2B Customer Journey

Warum Unternehmen nicht nach einem Idealweg suchen sollten, sondern nach wenigen, nachvollziehbaren Journey-Varianten

Wer eine Customer Journey entwickelt, beginnt häufig mit einer klaren Abfolge: Ein Kunde informiert sich, vergleicht Angebote, nimmt Kontakt auf und entscheidet sich schließlich für ein Produkt oder eine Lösung. Diese Darstellung schafft Orientierung. Im B2B-Vertrieb bildet sie die tatsächliche Beschaffung jedoch nur eingeschränkt ab.

Gerade bei erklärungsbedürftigen technischen Lösungen entstehen Kaufentscheidungen selten entlang eines einzigen, linearen Weges. Mehrere Personen sind beteiligt, Aufgaben und Informationsbedürfnisse unterscheiden sich, interne Freigaben müssen berücksichtigt und bestehende Systeme eingebunden werden. Hinzu kommt, dass sich die Komplexität einer einmaligen Investitionsentscheidung deutlich von einer wiederkehrenden Standardbestellung unterscheidet.

Die zentrale Frage lautet deshalb nicht: Wie sieht die ideale B2B Customer Journey aus? Sinnvoller ist die Frage: Welche unterschiedlichen Nutzungssituationen müssen wir verstehen und durchgängig unterstützen?

Eine klare Darstellung ist noch kein realistischer Kundenprozess

Customer-Journey-Modelle reduzieren Komplexität. Genau darin liegt ihr Nutzen. Sie machen Kontaktpunkte sichtbar, zeigen Übergänge und helfen, Lücken im Kundenerlebnis zu erkennen. Problematisch wird die Vereinfachung erst dann, wenn aus einer übersichtlichen Darstellung die Annahme entsteht, alle Kunden würden denselben Weg nehmen.

Kolano verbindet die Analyse von Customer Journeys mit dem individuellen Mediennutzungsverhalten und dem jeweiligen Kaufentscheidungsprozess. Damit wird deutlich: Eine Journey entsteht nicht allein aus den vom Unternehmen angebotenen Kanälen. Sie ergibt sich aus der Art, wie ein Kunde Informationen sucht, Entscheidungen vorbereitet und innerhalb seiner eigenen Organisation weiterverarbeitet (vgl. Kolano 2017, S. 2).

Ein Unternehmen kann beispielsweise Webseite, Online-Shop, E-Mail, persönliche Beratung und digitale Beschaffungsschnittstellen anbieten. Aus Unternehmenssicht sind dies verschiedene Touchpoints. Aus Kundensicht sind es mögliche Bausteine eines Arbeitsprozesses. Welche davon relevant sind, hängt davon ab, was eine Person in einer konkreten Situation erreichen muss.

Die Suche nach einer einheitlichen Ideal-Journey führt deshalb leicht in die falsche Richtung. Sie glättet Unterschiede, die für die Gestaltung entscheidend sind. Das Ergebnis ist häufig ein Prozess, der auf einer Präsentationsfolie schlüssig wirkt, aber weder die reale Arbeitsteilung beim Kunden noch die unterschiedlichen Anforderungen an Information, Beratung und Transaktion ausreichend berücksichtigt.

Fünf Faktoren, die B2B Customer Journeys tatsächlich unterscheiden

Im B2B-Umfeld lassen sich fünf Faktoren erkennen, die den Verlauf einer Journey besonders stark prägen.

1. Die Rolle der beteiligten Person

Ein Konstrukteur sucht technische Daten, Kompatibilitäten oder Konfigurationsmöglichkeiten. Der Einkauf benötigt Preise, Lieferbedingungen, Freigaben und eine nachvollziehbare Bestellabwicklung. Eine technische Projektleitung bewertet Risiken und Integrationsfähigkeit. Diese Personen können am selben Beschaffungsprozess beteiligt sein, erleben aber jeweils eine andere Journey.

2. Die konkrete Aufgabe

Auch innerhalb derselben Rolle unterscheiden sich Nutzungssituationen. Eine bekannte Komponente nachzubestellen ist etwas anderes, als eine Alternative für ein nicht mehr verfügbares Produkt zu identifizieren. Eine erste Marktsondierung stellt andere Anforderungen als die Prüfung eines bereits vorliegenden Angebots.

3. Die Produkt- und Entscheidungskomplexität

Je höher technische Abhängigkeiten, Investitionsvolumen oder wahrgenommenes Risiko sind, desto größer wird in der Regel der Bedarf an Erklärung und persönlicher Absicherung. Ein digitaler Self-Service kann die Vorbereitung erleichtern. Er ersetzt jedoch nicht automatisch die Abstimmung, wenn mehrere technische und wirtschaftliche Kriterien zusammengeführt werden müssen.

4. Der Beschaffungsprozess des Kunden

Manche Unternehmen ermöglichen eine vergleichsweise freie Auswahl des Bestellwegs. Andere arbeiten mit festen Freigaben, ERP-Systemen, Katalogen oder elektronischen Schnittstellen. Die Customer Journey wird damit nicht nur durch Präferenzen bestimmt, sondern auch durch verbindliche interne Prozesse.

5. Die vorhandene Systemlandschaft

Ein digitaler Kanal ist nicht allein deshalb einfach, weil seine Oberfläche übersichtlich gestaltet ist. Entscheidend ist auch, ob Informationen übertragen, Bestellungen dokumentiert und Arbeitsschritte ohne unnötige Medienbrüche fortgeführt werden können. Was für einen Kunden als komfortabler Self-Service funktioniert, kann für einen anderen zusätzlichen manuellen Aufwand erzeugen.

Diese Faktoren zeigen, warum ein rein kanalbezogener Blick zu kurz greift. Die relevante Einheit ist nicht der Touchpoint an sich, sondern die Aufgabe, die ein Kunde mit seiner Hilfe lösen möchte.

Rolle und Aufgabe können wichtiger sein als das Kundensegment

Kundensegmente bleiben für Strategie, Marktbearbeitung und Ressourcensteuerung wichtig. Sie beantworten jedoch nicht automatisch die Frage, wie eine konkrete Journey gestaltet werden sollte.

Zwei Unternehmen mit ähnlicher Größe und vergleichbarem Umsatzpotenzial können technisch und organisatorisch vollkommen unterschiedlich beschaffen. Gleichzeitig können Personen aus unterschiedlichen Kundensegmenten dieselbe Aufgabe haben und dafür sehr ähnliche Informationen oder Funktionen benötigen.

Für die Gestaltung von Customer Journeys ist es deshalb sinnvoll, klassische Segmentmerkmale mit Rollen und Nutzungssituationen zu verbinden. Ein Segment kann anzeigen, welche wirtschaftliche Bedeutung eine Kundenbeziehung besitzt. Die konkrete Aufgabe zeigt dagegen, was in einem bestimmten Moment gebraucht wird.

Diese Unterscheidung verhindert zwei typische Fehler. Zum einen werden wirtschaftlich wichtige Kunden nicht automatisch mit maximal komplexen Sonderprozessen gleichgesetzt. Zum anderen werden wiederkehrende Bedürfnisse nicht für jedes Segment neu gestaltet, obwohl eine gemeinsame Lösung aus Kundensicht sinnvoller wäre.

Nicht maximale Individualisierung, sondern sinnvolle Varianten

Aus der Erkenntnis, dass Customer Journeys unterschiedlich verlaufen, folgt nicht, dass jedes Unternehmen für jeden Kunden einen eigenen Prozess entwickeln muss. Eine solche Individualisierung wäre kaum steuerbar und würde neue Komplexität erzeugen.

Der praktikablere Weg besteht darin, wiederkehrende Nutzungssituationen zu identifizieren und zu wenigen nachvollziehbaren Journey-Varianten zu bündeln. Ein mögliches Grundmuster umfasst beispielsweise:

• Eigenständige Routinebeschaffung: Ein bekanntes Produkt wird mit geringem Beratungsbedarf erneut bestellt. Im Vordergrund stehen Schnelligkeit, korrekte Konditionen, Verfügbarkeit und Statusinformationen.
• Angeleitete Produktauswahl: Ein Kunde kennt seine Anforderung, benötigt aber Unterstützung bei Auswahl, Konfiguration oder Vergleich. Wichtig sind verständliche Informationen, gute Such- und Filtermöglichkeiten sowie ein erreichbarer Übergang zur Beratung.
• Kooperative Lösungsklärung: Mehrere technische und wirtschaftliche Fragen müssen gemeinsam bearbeitet werden. Digitale Informationen unterstützen die Vorbereitung und Dokumentation; die eigentliche Entscheidung entsteht jedoch in der Zusammenarbeit verschiedener Beteiligter.

Diese drei Varianten sind kein allgemeingültiges Modell. Sie zeigen vielmehr, wie Unternehmen Komplexität reduzieren können, ohne relevante Unterschiede einzuebnen. Entscheidend ist, die Varianten aus realen Nutzungssituationen abzuleiten und nicht aus dem bestehenden Organigramm oder der Struktur der eigenen Vertriebskanäle.

Auch die Abgrenzung von Multi- und Omni-Channel ist in diesem Zusammenhang relevant. Bei einem Multi-Channel-Ansatz stehen mehrere Kanäle zur Verfügung, ohne zwingend miteinander verbunden zu sein. Ein Omni-Channel-Ansatz zielt dagegen auf abgestimmte Übergänge und ein konsistentes Gesamterlebnis (vgl. Detscher 2021, S. 419; Kreutzer 2018, S. 6 und 115).

Für die Journey-Gestaltung bedeutet das: Nicht die Zahl der Kontaktpunkte ist ausschlaggebend, sondern ihre Anschlussfähigkeit innerhalb einer konkreten Aufgabe.

Welche Daten für die Priorisierung gebraucht werden

Journey-Varianten sollten nicht allein auf Annahmen beruhen. Gleichzeitig reicht es nicht, ausschließlich Klickpfade oder einzelne Kennzahlen zu betrachten. Für eine belastbare Priorisierung müssen mehrere Perspektiven zusammengeführt werden.

Verhaltensdaten zeigen, welche Touchpoints genutzt werden, an welchen Stellen Prozesse abbrechen und welche Funktionen regelmäßig in Anspruch genommen werden.

Prozessdaten machen sichtbar, wie lange einzelne Schritte dauern, wo manuelle Übertragungen notwendig sind und an welchen Übergängen Rückfragen oder Nacharbeit entstehen.

Qualitatives Feedback erklärt, warum Kunden einen bestimmten Weg wählen. Eine häufig genutzte E-Mail-Bestellung kann beispielsweise Ausdruck persönlicher Vorliebe sein. Sie kann aber auch deshalb bestehen bleiben, weil sie Dokumentation, interne Abstimmung und Weiterverarbeitung in einem vorhandenen Prozess erleichtert.

Geschäftlicher Kontext hilft schließlich zu entscheiden, welche Journey-Varianten strategisch relevant und organisatorisch realisierbar sind. Nicht jede Besonderheit rechtfertigt eine eigene Lösung. Wiederkehrende Hürden, die mehrere Rollen oder Kundengruppen betreffen, sollten dagegen entsprechend gewichtet werden.

Kruse Brandão und Wolfram betonen die Bedeutung einer personalisierten Experience über die Phasen der Customer Journey hinweg (vgl. Kruse Brandão/Wolfram 2018, S. 38). Personalisierung sollte dabei nicht mit unbegrenzter Individualisierung verwechselt werden. Ihr Wert liegt darin, in einer konkreten Situation die relevanten Informationen, Funktionen und Übergänge bereitzustellen.

Ein pragmatischer nächster Schritt: drei reale Nutzungssituationen analysieren

Unternehmen müssen nicht mit einer vollständigen Neugestaltung aller Customer Journeys beginnen. Ein sinnvoller erster Schritt besteht darin, drei wiederkehrende und geschäftlich relevante Nutzungssituationen auszuwählen.

Das kann beispielsweise die Nachbestellung eines bekannten Produkts, die Auswahl einer technischen Alternative und die Klärung einer komplexen Lösung sein. Für jede Situation werden anschließend fünf Fragen beantwortet:

1. Wer ist an der Situation beteiligt?
2. Welche Aufgabe soll konkret gelöst werden?
3. Welche Informationen und Entscheidungen werden dafür benötigt?
4. Welche Touchpoints und Systeme werden tatsächlich genutzt?
5. Wo entstehen Brüche, Rückfragen oder vermeidbare manuelle Aufwände?

Erst danach sollte geprüft werden, welche Situationen strukturell ähnlich sind und zu einer gemeinsamen Journey-Variante zusammengeführt werden können. So entsteht kein theoretisches Idealbild, sondern eine belastbare Grundlage für Entscheidungen über Inhalte, Funktionen, Daten und Verantwortlichkeiten.

Die wichtigste Erkenntnis bleibt: Eine B2B Customer Journey ist keine festgelegte Strecke, die ein Unternehmen für seine Kunden entwirft. Sie ist das Ergebnis einer konkreten Aufgabe in einem konkreten organisatorischen Kontext. Unternehmen müssen daher nicht jede mögliche Abweichung individuell abbilden. Sie sollten aber verstehen, welche Unterschiede relevant sind und welche wenigen Varianten diese Unterschiede sinnvoll auffangen.

Genau darin liegt die eigentliche Aufgabe des Customer-Journey-Managements: Komplexität so zu strukturieren, dass Kunden verlässlich handeln können und Unternehmen klare Prioritäten für die Weiterentwicklung ihrer Touchpoints erhalten.

Quellen

• Detscher, Stefan (2021): Digitales Management und Marketing: So nutzen Unternehmen die Marktchancen der Digitalisierung. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Kolano, Alexander (2017): Effektivität in der Online-Kommunikation. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Kreutzer, Ralf T. (2018): Praxisorientiertes Online-Marketing: Konzepte – Instrumente – Checklisten. 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Kruse Brandão, Tanja; Wolfram, Gerd (2018): Digital Connection: Die bessere Customer Journey mit smarten Technologien – Strategie und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler.