2. November 2026

Omnichannel beginnt dort, wo Brüche verschwinden

Omnichannel beginnt dort, wo Brüche verschwinden

Warum zusätzliche Kanäle noch keine durchgängige Customer Experience schaffen

Viele Unternehmen haben ihre Kontakt- und Vertriebsmöglichkeiten in den vergangenen Jahren erweitert. Neben persönlicher Beratung, Telefon und E-Mail stehen Webseiten, Online-Shops, Kundenportale, digitale Konfiguratoren, Marktplätze oder elektronische Beschaffungsschnittstellen zur Verfügung. Aus Unternehmenssicht entsteht dadurch ein breites Angebot. Aus Kundensicht kann dieselbe Vielfalt jedoch zusätzlichen Aufwand erzeugen.

Der entscheidende Unterschied liegt darin, ob die Kanäle lediglich nebeneinander bestehen oder ob sie innerhalb einer konkreten Aufgabe sinnvoll zusammenwirken. Ein Kunde erlebt keinen Mehrwert, wenn er auf der Webseite Informationen findet, diese im nächsten Kanal jedoch erneut suchen muss. Ebenso wenig entsteht eine gute Customer Experience, wenn ein digital begonnener Prozess bei einer Rückfrage vollständig von vorne beginnt.

Omnichannel bedeutet deshalb nicht, überall präsent zu sein. Es bedeutet, relevante Übergänge so zu gestalten, dass Informationen, Entscheidungen und Prozessstände anschlussfähig bleiben. Der eigentliche Fortschritt zeigt sich nicht an der Zahl der Touchpoints, sondern an den Brüchen, die für den Kunden nicht mehr entstehen.

Mehr Kanäle lösen noch kein Kundenproblem

Die Unterscheidung zwischen Multi- und Omni-Channel ist zunächst konzeptionell klar. In einem Multi-Channel-Modell stehen mehrere Kanäle zur Verfügung, arbeiten aber weitgehend unabhängig voneinander. Bei einem Omni-Channel-Ansatz werden sie systematisch aufeinander abgestimmt und aus Kundensicht zu einem zusammenhängenden Erlebnis verbunden (vgl. Detscher 2021, S. 419; Kreutzer 2018, S. 6 und 115).

In der Praxis ist diese Grenze weniger eindeutig. Ein Unternehmen kann zahlreiche digitale Kontaktpunkte anbieten und dennoch in einer Multi-Channel-Logik arbeiten. Eine gemeinsame Gestaltung oder ein einheitlicher Markenauftritt reichen nicht aus, wenn Daten, Zuständigkeiten und Prozessschritte voneinander getrennt bleiben.

Das zeigt sich beispielsweise, wenn:

• Produktinformationen je nach Kanal unterschiedlich vollständig oder aktuell sind,
• ein bereits konfiguriertes Produkt in einer Beratung erneut beschrieben werden muss,
• Angebote und Bestellungen in getrennten Systemen nicht miteinander verbunden sind,
• Berechtigungen oder kundenspezifische Konditionen nur in einem Kanal verfügbar sind,
• Kunden bei einem Kanalwechsel ihren bisherigen Prozessstand verlieren,
• Mitarbeitende keinen vollständigen Blick auf die vorausgegangenen Kontakte haben.

Jeder einzelne Kanal kann für sich betrachtet funktionieren. Das Problem entsteht an den Übergängen. Genau dort wird aus interner Arbeitsteilung ein zusätzlicher Aufwand für den Kunden.

Kunden erleben Aufgaben, keine Kanalorganisation

Unternehmen strukturieren ihre Arbeit häufig nach Bereichen, Systemen und Verantwortlichkeiten. Kunden orientieren sich dagegen an ihrem konkreten Ziel. Sie möchten eine technische Information finden, eine Lösung vergleichen, eine Rückfrage klären, ein Angebot erhalten oder den Status einer Bestellung nachvollziehen.

Für sie ist es zweitrangig, welcher interne Bereich einen einzelnen Schritt verantwortet. Relevant ist, ob der nächste Schritt verständlich ist und an das bisherige Ergebnis anschließt.

Diese Perspektive ist im B2B besonders wichtig. Kaufentscheidungen entstehen häufig in einem Buying Center mit mehreren beteiligten Rollen. Strukturen und Ansprechpartner auf Kundenseite können entsprechend komplex sein (vgl. Stadelmann/Pufahl/Laux 2020, S. 359). Gleichzeitig erfordern Hightech- und Investitionsgüter eine gezielte Abstimmung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten (vgl. Stadelmann/Pufahl/Laux 2020, S. 159).

Ein Kanalwechsel ist deshalb nicht automatisch ein Fehler. Bei erklärungsbedürftigen Lösungen kann er notwendig und sinnvoll sein. Ein Kunde beginnt seine Recherche möglicherweise digital und benötigt später eine persönliche Einordnung. Entscheidend ist, ob der Wechsel als Unterstützung oder als Neustart erlebt wird.

Ein guter Übergang bewahrt den bereits erreichten Stand. Informationen müssen nicht erneut eingegeben, Anforderungen nicht wiederholt und Entscheidungen nicht rekonstruiert werden. Der nächste Ansprechpartner versteht, worum es geht, und kann die Bearbeitung fortsetzen.

Fünf Brüche, die eine Omnichannel Experience verhindern

Um Omnichannel konkret zu entwickeln, hilft ein genauer Blick auf unterschiedliche Arten von Brüchen.

1. Informationsbrüche

Produktdaten, Preise, Verfügbarkeiten oder Dokumente unterscheiden sich zwischen den Kanälen. Kunden müssen prüfen, welche Information gilt, oder eine zusätzliche Rückfrage stellen. Der Kanalwechsel führt damit nicht zu mehr Sicherheit, sondern zu neuer Unsicherheit.

2. Prozessbrüche

Ein begonnener Vorgang lässt sich im nächsten Kanal nicht fortsetzen. Eine gespeicherte Auswahl kann nicht in ein Angebot übernommen werden oder ein digital erstellter Warenkorb ist in der persönlichen Beratung nicht sichtbar. Der Prozess besteht formal aus mehreren Schritten, für den Kunden jedoch aus mehreren Anfängen.

3. Identitäts- und Berechtigungsbrüche

Ein Kunde wird nicht über alle Touchpoints hinweg eindeutig erkannt. Rollen, Zugänge oder kundenspezifische Konditionen stehen nur in einzelnen Systemen zur Verfügung. Das kann sowohl die Nutzung einschränken als auch unnötige Klärungsschleifen auslösen.

4. Kommunikationsbrüche

Bereits mitgeteilte Informationen sind beim nächsten Kontakt nicht bekannt. Kunden müssen ihr Anliegen wiederholen oder widersprüchliche Auskünfte einordnen. Die Organisation überträgt damit ihre interne Fragmentierung auf die Beziehung zum Kunden.

5. Verantwortungsbrüche

Es bleibt unklar, wer den nächsten Schritt übernimmt. Ein digitaler Self-Service verweist zwar auf eine Kontaktmöglichkeit, führt aber nicht zu einer eindeutig zuständigen Stelle. Umgekehrt kann eine persönliche Beratung einen digitalen Folgeschritt empfehlen, ohne dessen weitere Begleitung sicherzustellen.

Diese Brüche haben eine gemeinsame Wirkung: Sie erhöhen den Koordinationsaufwand. Im B2B betrifft das nicht nur die einzelne Person, sondern häufig mehrere Beteiligte auf Kunden- und Anbieterseite. Dadurch können selbst kleine Inkonsistenzen eine vergleichsweise große Prozesswirkung entfalten.

Nahtlosigkeit ist kein Selbstzweck

Der Anspruch einer vollständig nahtlosen Customer Journey klingt überzeugend, ist aber nicht in jedem Prozess realistisch oder notwendig. Nicht jeder Kanal muss jede Funktion abbilden. Ebenso wenig braucht jeder Kontaktpunkt dieselbe Informationstiefe.

Entscheidend ist vielmehr, an welchen Stellen Kontinuität für die Aufgabe des Kunden relevant ist. Ein Wechsel von einer allgemeinen Information in eine technische Beratung darf sichtbar sein. Er sollte jedoch nachvollziehbar erfolgen und die bereits gewonnenen Informationen mitnehmen. Ein formaler Freigabeschritt im Beschaffungsprozess muss nicht unsichtbar werden. Der Kunde sollte aber erkennen können, warum er erforderlich ist, welchen Status der Vorgang hat und was als Nächstes geschieht.

Kruse Brandão und Wolfram beschreiben die personalisierte Experience über die Phasen der Customer Journey hinweg als zentrale Anforderung eines Omnichannel-Vertriebs (vgl. Kruse Brandão/Wolfram 2018, S. 38). Personalisierung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, jeden Prozess für jeden Kunden neu zu entwickeln. Sie bedeutet, relevante Informationen, Funktionen und Übergänge passend zur jeweiligen Situation bereitzustellen.

Damit verschiebt sich der Fokus: weg von der abstrakten Forderung nach vollständiger Nahtlosigkeit und hin zu einer bewussten Gestaltung kritischer Übergänge.

Welche Übergänge zuerst bearbeitet werden sollten

Nicht alle Brüche lassen sich gleichzeitig beseitigen. Eine sinnvolle Priorisierung orientiert sich an der Wirkung auf den Kunden und auf den internen Prozess.

Besonders relevant sind Übergänge, die:

• häufig genutzt werden,
• für eine Kauf- oder Nutzungsentscheidung entscheidend sind,
• wiederholt Rückfragen oder manuelle Nacharbeit auslösen,
• mehrere Rollen oder Abteilungen betreffen,
• Vertrauen, Verbindlichkeit oder Transparenz beeinflussen.

Typische Beispiele sind der Übergang von Produktsuche zu Auswahl, von Konfiguration zu Beratung, von Beratung zu Angebot, von Angebot zu Bestellung und von Bestellung zu Status oder Service.

Für jeden dieser Übergänge sollten fünf Fragen beantwortet werden:

1. Welche Information liegt bereits vor?
2. Welche Information wird im nächsten Schritt zusätzlich benötigt?
3. Bleibt die Identität beziehungsweise Rolle des Kunden erkennbar?
4. Ist die Verantwortung für den nächsten Schritt eindeutig?
5. Kann der Kunde den aktuellen Status und das weitere Vorgehen nachvollziehen?

Diese Fragen lenken die Diskussion weg von einzelnen Kanälen und hin zum tatsächlichen Zusammenhang der Customer Journey.

Omnichannel ist auch eine organisatorische Aufgabe

Viele Brüche sind nicht allein technisch verursacht. Sie entstehen, weil Bereiche unterschiedliche Ziele verfolgen, Daten getrennt pflegen oder Übergaben nicht eindeutig geregelt sind. Eine neue Plattform kann solche Strukturen sichtbar machen, aber nicht automatisch auflösen.

Omnichannel erfordert deshalb mehr als Systemintegration. Notwendig sind gemeinsame Informationsstandards, geklärte Verantwortlichkeiten und ein abgestimmtes Verständnis davon, welche Aufgabe ein Touchpoint innerhalb der gesamten Journey erfüllt.

Auch Mitarbeitende benötigen Transparenz über die verfügbaren Kanäle. Nur wenn sie deren Funktionen, Grenzen und Übergabemöglichkeiten kennen, können sie Kunden sinnvoll in den jeweils passenden nächsten Schritt begleiten. Ein digitaler Kanal wird nicht dadurch kundenzentriert, dass er persönliche Kontakte vermeidet. Kundenzentriert wird er, wenn er Routine vereinfacht und bei komplexeren Anliegen einen verlässlichen Anschluss an Beratung ermöglicht.

Die organisatorische Perspektive verhindert zugleich, dass Omnichannel zu einem reinen Technologieprojekt wird. Systeme schaffen die Voraussetzungen. Die Qualität der Übergänge hängt jedoch ebenso von Datenpflege, Prozessgestaltung und Zusammenarbeit ab.

Ein pragmatischer nächster Schritt: einen Übergang vollständig betrachten

Unternehmen müssen nicht mit einer umfassenden Omnichannel-Transformation beginnen. Ein tragfähiger Einstieg besteht darin, einen geschäftlich relevanten Übergang auszuwählen und ihn vollständig aus Kundensicht zu untersuchen.

Das kann beispielsweise der Weg von einer technischen Produktauswahl in eine persönliche Beratung sein. Dafür wird nicht nur geprüft, ob ein Kontaktbutton vorhanden ist. Untersucht wird, welche Auswahl der Kunde bereits getroffen hat, welche Daten übertragen werden, ob die zuständige Person ermittelt werden kann und wie der weitere Prozess für den Kunden sichtbar bleibt.

Anschließend lassen sich die Ursachen der Brüche unterscheiden:

• Fehlen Informationen oder sind sie widersprüchlich?
• Sind Systeme nicht verbunden?
• Ist der Prozess unklar definiert?
• Fehlt eine eindeutige Verantwortung?
• Wissen Kunden oder Mitarbeitende nicht, wie der nächste Schritt funktioniert?

Erst diese Differenzierung ermöglicht eine passende Maßnahme. Nicht jeder Bruch verlangt eine neue technische Lösung. Manchmal fehlt eine verbindliche Datenquelle, manchmal eine klare Übergaberegel und manchmal lediglich eine verständliche Information über den weiteren Ablauf.

Omnichannel beginnt damit nicht bei der Entscheidung für eine neue Plattform. Es beginnt bei der Bereitschaft, die eigene Kanal- und Bereichslogik aus Sicht einer konkreten Kundenaufgabe zu betrachten.

Wenn Informationen anschlussfähig bleiben, Verantwortlichkeiten geklärt sind und ein begonnener Vorgang sinnvoll fortgesetzt werden kann, entsteht aus mehreren Kontaktpunkten eine zusammenhängende Customer Experience. Genau dort verschwinden die Brüche, an denen Kunden zuvor zusätzlichen Aufwand übernehmen mussten.

Quellen

• Detscher, Stefan (2021): Digitales Management und Marketing: So nutzen Unternehmen die Marktchancen der Digitalisierung. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Kreutzer, Ralf T. (2018): Praxisorientiertes Online-Marketing: Konzepte - Instrumente - Checklisten. 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Kruse Brandão, Tanja; Wolfram, Gerd (2018): Digital Connection: Die bessere Customer Journey mit smarten Technologien - Strategie und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Stadelmann, Martin; Pufahl, Mario; Laux, David D. (Hrsg.) (2020): CRM goes digital: Digitale Kundenschnittstellen in Marketing, Vertrieb und Service exzellent gestalten und nutzen. Wiesbaden: Springer Gabler.